PERT, Gantt et focus en gestion de projet
L'utilisation de PERT et des diagrammes de Gantt est largement répandue dans les entreprises qui font de la gestion de projet. En fait, certaines personnes s'auto-proclament gestionnaire de projet dès qu'ils en ont fait un. Ça me fait sourire, mais ce n'est pas le but de cet article. Est-ce que ces outils nous aident réellement ou font-ils en sorte que nous perdons le focus en cours de route ?
Voici la suite de Loi de Murphy et non-performance des projets.
Le professeur demande à un élève de faire un diagramme PERT typique avec estimés. Voici le résultat:
Le professeur demande alors quel est le chemin critique. Ce à quoi l'élève répond A+B. Le professeur rappelle alors la définition:
Le chemin critique détermine le temps que prendra le projet. Tout délai sur le chemin critique va retarder la complétion du projet. C'est pourquoi le gestionnaire de projet doit garder le focus sur le chemin critique.
Dans ce cas, c'est A+B+E. Le chemin critique est donc de 150 heures.
Les élèves sont d'accord. Le professeur poursuit en demandant quand les tâches à l'extérieur du chemin critique (C et D) doivent débuter. S'ensuit une discussion animée. Voici la première suggestion:
Nous n'avons pas à nous presser pour débuter la tâche C. Si des coûts sont engendrés, aussi bien attendre le plus possible. C'est mieux pour l'entreprise.
Il dessine alors son diagramme de Gantt.
L'un des élèves n'est pas d'accord du tout avec ce choix:
Tes projets peuvent bien être en retard. Tu n'as plus de réserve. Tu l'as gaspillé. Pourquoi prendre des risques inutiles ? Il faut partir le plus tôt possible pour préserver ce temps si précieux.
Il dessine alors son diagramme de Gantt:
Le professeur tente alors de calmer le jeu et définit ce qu'est un diagramme de Gantt:
Les diagrammes de Gantt, contrairement aux diagrammes PERT, incluent des décisions, celles des planificateurs. Ceux-ci décident quand une tâche débute, où sont les priorités, …
L'un des élèves parle alors d'un problème d'optimisation. Ce à quoi une élève rétorque qu'il s'agit plutôt d'un problème de gestion. Elle insiste sur le fait que dans un "vrai" projet, il y a beaucoup plus de ramifications que dans l'exemple simplifié.
Si nous démarrons tout dès le début, le gestionnaire de projet en aura trop sur les mains. Il va perdre le focus.
D'un autre côté, si nous démarrons tout le plus tard possible, tous les chemins deviennent critiques et nous obtenons le même résultat.
Les discussions continuent. Un des élèves, qui est aussi auditeur financier, mentionne un point intéressant:
Dès qu'un projet est accepté, il n'y a qu'une chose qui importe. Si le gestionnaire de projet garde son focus, tous les problèmes seront résolus. S'il le perd, on peut dire adieu aux bénéfices escomptés et espérer que les pertes ne seront pas trop grandes.
Le professeur ne sait pas vraiment où aller avec ça. Il tente une nouvelle approche. Il demande alors à la classe si un mécanisme de contrôle ne pourrait pas aider le gestionnaire de projet à garder le focus: mesurer l'avancement du projet. Mais l'un des élèves mentionne que ces mécanismes prennent souvent trop de temps à fournir les données. La discussion est alors orientée sur la façon dont ils mesurent l'avancement dans leurs projets respectifs.
Ces façons de faire sont assez communes. L'avancement est mesuré en fonction du travail ou de l'investissement réalisé versus celui qu'il reste à faire, avec peu ou pas d'emphase sur le chemin critique. Le professeur demande l'impact de faire ainsi. L'un des élèves résume:
Nous encourageons le début de chaque chemin le plus tôt possible. Le gestionnaire ne peut donc pas garder le focus. Et cela ne fera qu'empirer par la suite.
Pourquoi ? Parce qu'un progrès dans un chemin compense pour un délai dans un autre. On encourage de progresser rapidement dans un chemin même si ça en retarde un autre.
Un autre élève poursuit:
Qu'est-ce qu'il y a de mal là-dedans ? Si j'ai de la difficulté dans un chemin, pourquoi ne pourrais-je pas aller dans les autres ?
L'autre reprend:
Parce que les chemins se rejoignent un jour ou l'autre. Tous les progrès réalisés dans les autres chemins vont devoir attendre pour le chemin en retard de toute façon.
Un gestionnaire de projet avec une vue à court terme peut ignorer les chemins qui sont ralentis par les problèmes. Les indicateurs vont démontrer que le projet avance. Le gestionnaire de projet aura l'air en contrôle – pour un temps seulement. Tôt ou tard, la supercherie fera surface.
Discussion
Qu'en pensez-vous ? Est-ce que la façon dont on s'y prend pour mesurer l'avancement des projets est adéquate ? Pensez-vous que cela fausse l'état réel et fait perdre le focus au gestionnaire de projet ?
La suite dans les prochains jours.
Hello, C'est exactement le problème que j'ai au boulot… La vision court terme est super important pour mon chef car il va montrer que le projet est dans les délais, deplus il ne veut pas mettre en place une structure de contrôle car cela lui fait perdre du temps, qu'il gagnerai pour obtenir ces chiffres régulièrement, car perdre 10 minutes par jour pour mettre à jour les informations statistique est trop long, il préfère perdre 1 voir 2 jours lors de crise pour mettre à jour ces statistiques. ET on fait toujours du court terme… et pour mon chef la succession de séquence de court terme lui donne le long terme…
J'attend avec impatience la suite des épisodes.
A+
Les gens considèrent qu’une structure de contrôle prend trop de temps… parce que ça prend trop de temps en effet. Les données sont quelques fois difficiles à réunir et surtout à mettre ensemble. Je ferai un article sur ça prochainement, car c’est vraiment nécessaire. Sylvain Gauthier, de Protrain Canada, illustre bien cet élément dans la formation PMP Exam Preparation.
Il me manque d’information pour en dire plus par rapport à votre exemple, mais nous pourrons en discuter plus longuement par la suite. J’essaie d’écrire le prochain billet rapidement. Merci pour le commentaire.
bonjour,
J'attend avec impatience vos prochains billets.
A+
Ne jamais reporter à demain ce qui peut être fait aujourd’hui…