Échec de projet – c’est toujours la faute des autres
À la fin d'un projet, particulièrement lorsqu'il y a un échec, on tente d'analyser ce qui a bien fonctionné et ce qui pourrait être amélioré. Dans plusieurs entreprises, c'est surtout la recherche des coupables. Ça explique parfois pourquoi les gens ne veulent pas faire de post-mortem. C'est signe d'un mauvais environnement de gestion de projet et c'est la preuve qu'ils n'ont rien compris.
Voici donc la suite de Pourquoi certains projets échouent et d'autres non ? dans le cadre de l'analyse du livre Critical Chain de Eliyahu Goldratt. À mon sens, le chapitre aborde 2 thèmes. Bien qu'il y ait un lien, je vais les séparer. Voici la première partie.
Constats d'un projet qui a échoué
Le professeur sélectionne l'un des projets des étudiants et entreprend l'analyse. Il s'agit d'un projet de construction d'usine en Malaysie avec un retard de 8 mois.
Voici la liste des raisons officielles de la haute direction:
- Météo particulièrement mauvaise qui a retardé la construction
- Difficultés impossibles à prévoir rencontrées par les vendeurs qui fournissaient les machines
- Négociations plus longues que prévues avec le gouvernement Malaysien pour les termes au niveau de l'emploi
Et voici la liste des raisons non officielles du gestionnaire de projet:
- La compagnie a forcé un calendrier irréaliste dès le début
- Le choix des vendeurs les moins chers était dicté à l'avance, même en sachant qu'ils sont moins fiables sur la livraison
- Même en répétant régulièrement les avertissements, les efforts pour recruter et former le personnel de l'usine et les travailleurs ont été fait trop tard
Et finalement, la liste des raisons non officielles des gens travaillant avec le gestionnaire de projet:
- On se fiait trop sur les rapports d'avancement des vendeurs qui étaient trop optimistes
- Pas assez de supervision pour les entrepreneurs malaysiens
- L'équipe de projet passait constamment d'un feu à un autre et était débordé
- Beaucoup trop de réunions de synchronisation inutiles qui interrompaient le travail
Les 2 constats sont:
- C'est toujours la faute des autres: la température, les vendeurs, le gouvernement Malaysien.
- Plus on est bas dans la hiérarchie, plus
le problème estles gens pointent à l'intérieur de la compagnie. Plus on est haut, plusil estles gens pointent à l'extérieur de la compagnie.
En tenant compte de l'avis des gestionnaires de bas niveau, la conclusion est que les projets auraient pu être mieux gérés.
En tenant compte de l'avis de la haute direction, la conclusion est que cette mauvaise gestion est due à l'incertitude – qui fait partie de tous projets.
La discussion continue: pourquoi ne pas tenir compte de cette incertitude dans la planification ?
Réflexion
J'arrête ici et j'attends vos commentaires. La suite portera sur le temps estimé d'une tâche.
Qu'en pensez-vous ? Ça ressemble à ce que vous avez vécu ? Pour rendre la suite intéressante et faire des liens avec le livre, votre interaction est nécessaire. Merci de prendre le temps de partager avec tous.
Source de l'image: Microsoft Online Clipart
C'est une très belle synthèse de l'échec de la gestion de projets.
J'aimerais également apporter ma contribution à cet article: on parle souvent de l'échec des politiques de planification, en ce sens que malgré le temps et les efforts consacrés, il demeure toujours des zones d'incertitude quant au bon déroulement des projets. Il est ensuite aisé de trouver des «responsables», la plupart du temps, les exécutants.
Cependant, rares sont les constats découlant de «politiques d'échec de planification», où le cadre logique (analyse des avantages/coûts de la faisabilité d'un projet), en plus de ne pouvoir refléter totalement l'incertitude, reflète plutôt les «paradigmes» des gestionnaires habilités à gérer plusieurs projets.
Dans ce cas bien précis, il devient difficile de blâmer ces «spécialistes» de la planification stratégique, puisqu'ils sont les «détenteurs» du savoir en la matière!
Je vous laisse sur ce proverbe bambara:
«L'étranger ne voit que ce qu'il connaît», ce que nous traduisons dans notre jargon populaire par le «paradigme des lunettes roses des spécialistes»!
–OGenius–
OGenius, tu dis vrai concernant les lunettes roses :) D’ailleurs, c’est la raison pourquoi dans le livre, ils ont pris 3 jeunes qui n’avaient pas de « faux pli ».
Au niveau de la planification, la première erreur est souvent comment le projet a été défini. Ça part mal. Ensuite, la notion d’évaluation des risques est souvent mal comprise et bâclée. Rien pour aider. Les ressources prévues et réelles sont rarement les mêmes. Ça fait également partie du problème. Je n’en dis pas plus pour l’instant. On pourra voir dans les prochains articles comment les 3 jeunes s’y prendront.
Merci pour ton commentaire.
Je suis bien d'accord avec Mathieu : il est facile de mal emmancher un projet en se loupant dès la planification. Simplement par la méconnaissance des techniques adaptées qui sont à disposition !
En matière de planification, il y a hélas beaucoup plus de choses imprévues que de choses imprévisibles.
Seuls un processus de planification éprouvé et une technique d'analyse robuste peuvent garantir que le planning permettra détecter la non-faisabilité avant le lancement du projet puis de voir "venir les perturbations". Ce qui évitera plus tard d'avoir à chercher des responsables des retards, simplement parce qu'il n'est pas facile de reconnaître que la prévision initiale était incomplète ou hasardeuse.
Pour être exhaustive et fiable, une prévision ne peut que résulter d'une analyse du projet telle que :
– ceux qui vont faire ont été consultés sur les tâches, les procédés et les contraintes, les durées de réalisation, les calendriers à respecter, les ressources nécessaires, les difficultés ou opportunités à envisager,
– ceux qui ont déjà fait quelque-chose d'aussi "extraordinaire" ont aussi été consultés,
– un spécialiste (type analyste PERT) est intervenu pour que l'analyse des tâches soit complète,
– les conditions d'enchaînement des tâches soient identifiées et partagées par les responsables concernés, sous le contrôle du chef de projet,
– les risques et menaces soient naturellement évoqués au cours des entretiens et pris en compte par des actions inscrites au planning (et non pas dans des listes indépendantes),
– le planning résultant représente l'engagement du chef de projet et de son équipe de contributeurs vis-à-vis de la direction qui s'engage elle aussi sur les moyens alloués au projet,
– les conditions soient réunies (via un processus formalisé) pour que les objectifs de délais irréalistes soient détectés et dénoncés avant qu'ils ne mettent en péril le fonctionnement du projet (stress, précipitation, impasses, etc.).
Assurément, tout se joue au moment de l'analyse initiale. Et un NoGo peut être une réussite et non pas un échec, surtout s'il évite de se lancer dans un projet voué à l'échec parce que mal planifié ou trop ambitieux !
ChA