Et si vous n’étiez pas fait pour la gestion de projet ?
J’ai eu une discussion intéressante avec Frédéric Harper (@fharper) hier au Yulbiz. On parlait du parcours de certains gestionnaires de projet. En fait, j’ai osé dire ce que plusieurs pensent tout bas et que moi-même j’évitais de dire par le passé:
La gestion de projet n’est pas une évolution de carrière!
On voit tellement souvent des gens excellents au niveau technique (ingénieurs, développeurs logiciels, …) qui voient la gestion de projet comme une promotion. Où tu te vois dans 5 ans ? Gestionnaire de projet.
Soit tu deviens directeur, soit tu deviens gestionnaire de projet.
Gérer un projet, c’est avant tout interagir avec des gens. Ça prend de l’intelligence émotionnelle, de la diplomatie et de l’empathie. Il faut faire confiance aux gens, les épauler, les faire grandir. Il faut donner le crédit à l’équipe lors des bons coups et prendre le blâme lors des mauvais. Il faut axer nos efforts sur la réussite du projet et non pas sur le technique. Et j’en passe. Si vous vous ne reconnaissez pas dans cette description, oubliez ça. La gestion de projet n’est pas pour vous.
L’un des problèmes majeurs vient du département des ressources humaines et des directeurs opérationnels. La majorité des offres d’emplois demandent des experts techniques pour des postes en gestion de projet. La raison invoquée ? Comment est-ce que le gestionnaire de projet pourra « dealer » avec l’expert technique s’il ne connaît pas les mêmes choses. Mauvaise question vous ne trouvez pas ?
Je crois que la majorité des aptitudes nécessaires à la gestion de projet sont transférables d’une industrie à une autre. Pour le reste, ça prend beaucoup de curiosité ainsi qu’un bon esprit d’analyse et de synthèse. Sans cela, c’est plus difficile pour ne pas dire peine perdue.
Être gestionnaire de projet, c’est un choix de carrière, pas son évolution.
Je suis d’accord, un bon ingénieur n’est pas nécessairement un bon PM.
Bonjour Nicolas,
en effet, dans mon billet, je vise les ingénieurs et les développeurs logiciel, car il s’agit de 2 choses que je suis. Mais je crois que ça peut s’étendre à toute personne experte dans son domaine (marketing, construction, vendeur…). Faire et orchestrer sont 2 choses complètement différentes. Merci pour ton commentaire.
Billet fort intéressant, surtout que c’est pour moi un fait vécu!
En effet, gérer des projets, les coordonner demande des qualités propres à cette fonction. Il faut, comme tu le dis, avoir du doigté pour ce qui est de la communication avec les autres. Féliciter les gens pour leurs bons coups, c’est assez facile, et pourtant beaucoup de gestionnaires et de patrons oublient. Mais dire avec tact que quelque chose ne va pas ou que le standard de qualité du travail laisse à désirer… Ouf! j’en fait de l’urticaire trois jours avant et après l’intervention!
Un bon gestionnaire doit aussi avoir des yeux partout. Quand on lance un projet six semaines avant sa livraison, tous nos employés-collègues-partenaires (appelez ça comme vous voulez) travaillent sur différentes parties, pas en même temps et il faut avoir tout ça dans son cerveau en tout temps. Donc, ça prend aussi un gros cerveau!!!
Dans certains cas, c’est le gestionnaire qui monte le calendrier de production, qui détermine sur quoi on va travailler et c’est là que mon opinion diverge de la tienne. Car je crois qu’une certaine connaissance de la matière est essentielle. Comment lancer un projet qui aura du succès si on ne sait pas de quoi on parle? À ceci j’ajoute que seules les grandes entreprises peuvent profiter d’un créateur-lanceur de projet, projet qu’il délègue ensuite à son gestionnaire de projet.
Ajoutons dans ce cas-ci, qu’avoir de l’écoute envers ses supérieurs est aussi une qualité d’un bon gestionnaire.
Bref, dans les petites entreprises, on cumule plusieurs fonctions et trouver un bon gestionnaire de projet dans ce cas-ci nécessite que la personne soit « bonne gestionnanire » mais qu’elle ait aussi des connaissance dans son domaine.
Aussi le fait d’avoir des connaissances dans les domaines avec lesquels il faut cohabiter simplifie grandement les communications. par exemple, avoir des connaissances en programmation (ce que je n’ai pas) me permet de mieux exprimer au programmeur ce que j’attends de lui, même chose pour le graphiste, la recherchiste et la rédactrice. L’absence de connaissance technique peut contraindre un gestionnaire à exiger des choses irréalisables, où on peut se perdre et mal se comprendre, ce qui donne parfois des résultats désastreux et parfois irréversibles.
Aussi utopique que cela puisse sembler, je demeure convaincue qu’un bon gestionnaire doit posséder TOUTES ces qualités, celles d’un bon gestionnaire, mais aussi celles d’un expert technique.
Julie-Soleil
Bonjour Julie-Soleil,
je suis bien heureux de ton commentaire. Il s’agit de points que j’avais mis de côté en écrivant mon article pour 2 raisons: susciter des commentaires et avoir une ligne directrice qui se tient. Mais je suis d’accord pour nuancer maintenant.
Comme tu dis, il est vrai que la grosseur d’une compagnie et/ou d’un projet a un impact sur le choix du gestionnaire de projet. On voit régulièrement des chefs de projet qui ont plusieurs chapeaux. Ça m’est arrivé souvent par le passé.
Aussi, si je fais référence à mon article précédent sur la gestion des risques, le choix du gestionnaire de projet est un facteur de risque sur la réussite d’un projet. Il faut donc en tenir compte.
Donc oui, l’idéal serait un expert technique qui a toutes ces qualités. Par contre, je ne l’ai pas vu souvent sur le terrain. Entre l’expert technique nouvellement promu qui ne les a pas et un gestionnaire de projet d’une industrie connexe qui les a, je choisirais probablement le deuxième. Je crois que la majorité des projets ne réussissent pas pour des raisons humaines, rarement pour des raisons techniques.
Billet fort intéressant: justement une question que nous avons discuté au Déjeuner Table Ronde TI du décembre 2009 (proposé par moi-même.) Je suis très d'accord avec ce que tu écris: bref, un directeur de projet n'a pas besoin d'être un expert technique. Pourtant, j'ai l'impression que nous sommes dans la minorité: il y a plus de personnes, incluant les dirigeants des entreprises, qui ont l'avis exprimé par Julie-Soleil que le nôtre.
Afin d'éviter d'écrire un commentaire de plusieurs pages, j'aimerais simplement poser deux questions: (1) combien de projets ont échoué parce que le directeur de projet n'était pas "assez technique"; et (2) combien de projets ont échoué malgré le fait que le directeur était un expert technique?
D'après mon expérience vécu (20+ années), la réponse à (1) est "0" (oui, zéro), et (2) plus que 80%.
Un dernier détail: malgré ma formation en ingénieur, j'ai passé toute ma carrière en gestion de projet. C'était moi souvent le directeur de projet "pas très technique" qui, drôlement, réussissait mieux ses projets que les "experts techniques" qui portait le chapeau de directeur de projet. Et non parce que j'étais spéciale mais parce que j'étais…directeur de projet.
Tu as choisi un sujet que je tiens au cœur!
C’est une bonne question et je crois qu’elle mérite d’être posée. Ce serait une suite à cet article. Je regarde la possibilité de faire un sondage à ce sujet. J’imagine déjà les commentaires :)
Merci pour ton commentaire et je vais aller faire un tour sur ton blogue ThePassionateProjectManager.com!